案例：

黑熊和棕熊是邻居，它们都很爱吃蜂蜜，它们各自有一个蜂箱，里面养着同样多的蜜蜂。一天，黑熊和棕熊决定比比看谁的蜜蜂酿的蜜多。

黑熊认为，蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的绩效管理系统，这套系统可以有效地测量出蜜蜂对花的访问量，在它看来，访问量越高，便意味着蜜蜂的工作量越多。

于是，在每个季度末，黑熊就公布每只蜜蜂的访问量，并且对访问量最高的蜜蜂实施奖励。不过，黑熊并没有告诉蜜蜂们，它正在跟棕熊较量，只让蜜蜂们以为它们在内部竞赛。

棕熊采取了与黑熊不一样的考核方法，它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是，棕熊也买来了一套绩效管理系统，用来测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和蜂箱每天酿出的蜂蜜的数量，并且将测量结果公之于众。

同时，棕熊也设立了一套奖励制度，对每月采蜜最多的蜜蜂实施高额奖励，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

此外，棕熊还直言不讳地告诉蜜蜂们，它正在跟附近的黑熊进行比赛，希望蜜蜂们能同仇敌忾地超过黑熊的蜜蜂。

转眼1年的时间过去了，黑熊和棕熊查看比赛结果：黑熊的蜂蜜竟然还不及棕熊的一半。

之所以会出现这样相差悬殊的结果，原因便在于黑熊和棕熊采取了不同的绩效考核体系。

黑熊的考核体系确实很精确，但是它评估的行为与最终的绩效并不直接相关。由于黑熊只推崇访问量，所以蜜蜂们为了尽可能提高访问量，每次便只采很少的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。

此外，黑熊并没有告诉蜜蜂它们真正的竞争对手是棕熊的蜜蜂，而是鼓励内部竞争，结果蜜蜂之间相互暗暗较劲，它们为了获得奖励，甚至向其他蜜蜂封锁消息，以垄断有价值的信息，比如，即使一只蜜蜂发现了一片广阔的槐树林，也不愿将这个信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊所实施的绩效考核体系，评估的行为直接与绩效相关，结果蜜蜂都争着采更多的花蜜回来。此外，棕熊也不限于只奖励一只蜜蜂，而是会实施团体奖励，所以蜜蜂们为了采集到更多的花蜜，它们相互合作，彼此分工，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起到哪儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。

虽然采集花蜜最多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能从中获益，所以蜜蜂之间保持了密切的合作，而不是相互拆台。

由此可见，绩效考核体系的好坏直接影响到被考核者的行为与态度。一般而言，企业所考核的行为，正是员工乐于采取的行为，因此企业所制定的绩效考核体系一定要指向组织所期望的结果，以免员工的行为不仅对实现绩效毫无益处，反而与组织所期望的结果南辕北辙。

如何设计绩效指标

是否能正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了企业将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些态度和行为来获得组织的认可，如果绩效指标偏离了组织的战略使命，绩效考核只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。因此，企业在确定绩效考核指标时，切不可掉以轻心。

所谓绩效指标，就是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的，从某种意义上来看，绩效指标等同于一种行为的信号。关于绩效指标的制定，应该遵循如下原则。

1．具体的（specific）

绩效指标不是笼统的描述，而是指向具体的工作行为和态度，它需要密切切中特定的工作目标，并且随着情境的变化而变化。

2．可度量的（measurable）

不论所制定的绩效指标是数量化的还是行为化的，都需要确保验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

3．可实现的（attainable）

绩效指标不能过于超出被考核者的能力范围，否则所指定的绩效指标毫无意义。因此，组织不要为被考核者制定过高的指标，不要以为目标越高，员工的工作动力就越强，因为过高的指标只会挫伤员工的工作信心，使其索性放弃实现目标的努力。

4．现实的（realistic）

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

5．有时限的（time-bound）

绩效指标的达成只有在特定的时间期限里才有意义，因此，组织还要为完成绩效指标确定一定的期限，这样才会增强员工的执行力。

一般而言，设计绩效指标的常用方法有如下三种：

（1）通过逐级分解企业的经营目标来设计绩效指标。以企业战略使命为纲领，将企业经营目标逐级分解到每个部门和相关人员，这是一种基于企业经营目标分解的绩效指标设计方法。通过这种方法所确定的绩效指标直接或间接指向每位被考核者最关键的那部分工作。

（2）通过工作分析来设计绩效指标。通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（must）、应该做（ought）和要求做（need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

（3）通过分析综合业务流程来设计绩效指标。这种设计方法是根据被考核者在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其工作的绩效指标的，这是一种基于综合业务流程的设计方法。