黑熊和棕熊都以养蜂为生，为了酿造出更多的蜂蜜，它们各自建立了一套考核体系。

黑熊认为：蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。蜜蜂所接触花的数量就是其工作量的体现，于是黑熊买来了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每到一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量，同时，对访问量最高的蜜蜂予以奖励。

棕熊认为：蜜蜂能产多少蜂蜜关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。

棕熊买来了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。棕熊重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都将受到不同程度的奖励。

以上两种考核思路体现了对于达成同一种结果的不同认识。如果把实现目标的流程称为目标的“价值链”，对于酿造出更多蜂蜜这一目标，其价值链上的重点环节是：

蜜蜂访花——蜜蜂带回花蜜——花蜜酿造成蜂蜜

这是一个正向工作流程，也是我们通常的思维方式。但为了确保目标的实现，我们应当逆向审视目标价值链上的各个环节，寻找出能够达成目标的重点环节。按照这个思路，我们不难发现，蜜蜂对花的访问量虽然是目标实现的基础，但并不直接导致目标的有效达成，反而是蜜蜂带回花蜜的多少更能决定目标的实现程度。

对于销售目标而言，最终要实现的是公司的整体销售额和销售利润，因此，最前期获取项目量的多少并不直接决定销售额和销售利润的实现。销售目标的实现需要以下几个关键环节：

收集项目——筛选有效项目——项目进展过程控制——签约

价值链的后端通常是目标实现的关键环节，有效项目量（筛选出的真正客户数量），以及签约前的过程控制结果是最终签约量的保障，因此，保障有效项目量和项目过程控制应作为销售岗位的主要考核方向。同时，签约量最多的员工和超额完成任务的团队应成为重点奖励的对象，以引导个人努力、团队协作。无论何种销售行为，销售的考核、管理都离不开以下几个重点环节：

1、优化项目信息，鼓励有效项目信息的获取。不要让与本公司市场定位关联度低的项目信息干扰了对市场的定位和判断。

2、建立项目协作的销售工作制度，以避免由于销售个体占有项目较多而对项目的控制力度减弱，最终导致公司丧失客户资源。

3、对项目的进展进行严格把控，建立项目危机处理流程，一旦某个项目出现失控风险，立即调配资源形成支持。

4、以激励团队表现为主，促进团队内部自发的分工与合作。

5、业绩考核慎与职务晋升直接挂钩，个体销售能力强的人并不一定适合做销售管理工作。

WorkSmart,NotHard!有效的制度设计和聪明的工作方法可以避免公司和员工掉入“低等勤奋”陷阱，让工作更高效，让结果更精彩！