固守

立场

先来看一个故事：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决计竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂天天对花的“拜会量”。因而它买来了一套昂贵的衡量蜜蜂拜会量的绩效治理系统。同时，黑熊还设立了奖项，嘉奖拜会量最高的蜜蜂。但它从不通知蜜蜂们它是在与棕熊竞赛，它不过让它的蜜蜂竞赛拜会量。棕熊与黑熊想得不同样。它觉得蜜蜂能产几何蜜，关键在于它们天天采回几何花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。因而它单刀直入通知众蜜蜂：它在和黑熊竞赛看谁产的蜜多。它花了未几的钱买了一套绩效治理系统，也设立了一套嘉奖轨制，重奖当月采花蜜至多的蜜蜂。即使一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那末一共蜜蜂都遭到不同水平的嘉奖。一年昔时了，两只熊竞赛的成绩是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。看完故事，我不懂得众人有甚么感触。同样是采纳了激发设施，两个团队也同样都极力去做，但成绩却不同很大。咱们的常日劳动中，是不是也会遇到同样的题目呢?比方由于你对团队采纳了不同的绩效稽核设施和激发机制，收到的成效因而齐全不同。

这个故事体会了捉住事项的关键点，不要把题目繁杂化，容身的角度不同样，赢得成效不同样，黑熊觉得：入厂台次=产值，并没有让团队懂得结构的对象棕熊则捉住重点：产值=逐日产值实现进度，岁月让团队自身结构的对象，并对大伙提高做一个嘉奖

本来咱们每个司理在绩效稽核的计划订定历程中，都市遇到这个题目，便是强调历程依然强调成绩的题目，也便是强调过程式样依然主顾如意的前提下强调贩卖功绩的题目：黑熊花高代价置备一套评价体制很对，但它的评价绩效没有与终究的绩效直接挂钩。黑熊的蜜蜂为尽或许多地抬高拜会量，却不采太多的花蜜。由于，黑熊只强调“拜会量”而不是收集量；因此，黑熊的蜜蜂采纳的是浅尝辄止式的采蜜，而现实劳动成果并不大。其它，由于嘉奖界限过小，蜜蜂们为收集更多的讯息，互相之间变为了比赛敌手，互相封闭讯息。由于互相之间比赛压力太大，一只蜜蜂在获患了很有代价的讯息时，它会不通知朋友，是以致使团队意识不够。而棕熊就不同样，即使它不过花了未几的代价置备一套评价系统，但它能灵验的率领团队，充足调整团队的主动性。首先，它的团队领会比赛敌手是谁，此次竞赛的办法，并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那末一共的蜜蜂均能够赢得不同水平的一份嘉奖。如此，棕熊的团队在嘉奖界限上对比广，而为了收集到更多的花蜜，蜜蜂之间会举办合做，嗅觉敏锐，飞得特殊快的蜜蜂负责刺探哪儿的花最佳至多，而后归来通知气力大的蜜蜂一起到哪里去采蜜，余下的负责将收集到的花蜜储备，并将其变成蜂蜜。即使，收集花蜜多的能够赢得更多的嘉奖，但别的蜜蜂同样能够捞到益处，是以蜜蜂之间远没有到胆战心惊、互相拆台的境地，而是个有着精确合做、互相配合的团队。

1，激发

激发是企业抬高劳动效率罕用的设施，但不同的激发方法，对企业形成的成效不同样。要留心到你的激发策略是不是能赢得团队的反映，你的激发策略是不是会给团队带来另一个极度，不要像故事中的黑熊同样，只求拜会量，而疏忽了劳动实效，要看谁的蜂蜜收集的量多，而不是次数。

2，对象设定

黑熊觉得蜜的产量取决于蜜蜂天天对花的“拜会量”，是以将对象设定为“拜会量”；棕熊觉得蜜蜂能产几何蜜，关键在于它们天天采回几何花蜜，是以对象设定为花蜜的收集量。在对象设定方面，黑熊稽核历程，然而历程与成绩关系性不大；棕熊评价目标与终究的成绩精细挂钩，是以，取告捷利也是理所固然的了。

3，团队配合

黑熊的蜜蜂由于都想领到嘉奖，因而将限度发掘的讯息举办封闭，是个典范的限度做战；而棕熊的蜜蜂由于棕熊能事先做统一安排，安顿飞得快的蜜蜂探求花源，将气力大的蜜蜂安顿去收集，部份留守在家制做蜂蜜，这便是一个典范的团队做战。它们都有一个精确的对象，成员间互相信任、帮助，每限度都能主动参加，不辩论太多的限度益处，互相团结，大伙运做。

企业究竟执行甚么样的治理办法，推广甚么样的激发方法，治理者是

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